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強勢品牌的防御戰 | 2014年,農夫山泉的經銷商變革

在探討強勢品牌如何守住其霸主地位前,必須先深刻了解自己保衛的是什么?意義和價值何在?

核心閱讀:

1.什么是強勢品牌?

2.強勢品牌如何守“江山”?

3.農夫山泉如何調整經銷商,阻擊競品?

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一.關于強勢品牌的基本概念
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品牌是產品的“烙印”(品牌一詞源于古挪威文,意為烙印)。品牌營銷是21世紀市場營銷的主流。但嚴格意義上說,市場上沒有好品牌與壞品牌之分,只有強勢品牌與弱勢品牌之別。
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強勢品牌的防御戰 | 2014年,農夫山泉的經銷商變革

如果說品牌是讓企業的產品、符號、企業實力等在消費者心中留下一個投影的話,那么這個投影就有可能被夸大或縮小,消費者對其印象也有可能會很清晰或很模糊,于是就有了強勢品牌和弱勢品牌之分。
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二. 強勢品牌的幾個優點:
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1. 一貫的好品質
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從使用價值角度上講,品牌與產品具有統一性。一個品牌往往代表了它所服務的某一產品。在這種情況下,產品的品質就與品牌發生了直接關系,強勢品牌理所當然擁有較強的品質力,并且永遠保持。
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2. 鐘于情感
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強勢品牌必須是一個有吸引力的品牌,它給人以快樂、信任和滿足。這樣,制造品牌的親和力就極為重要。人們對品牌的鐘情感,往往是因為品牌本身所具有的豐富內涵。
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品牌形象、品牌文化、品牌個性與品牌象征性吸引了人們對它的愛好。知名度是強勢品牌的一個特點,但高知名度不一定可以得到鐘情。比如“蛇”和“貓”都是知名度很高的動物,但你為什么只喜歡貓呢?
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3. 有特色:特色容易讓人記住
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特色的產品與特色的服務總是強勢品牌不斷追求的目標。我們可以發現,強勢品牌所服務的產品就是與眾不同,它們一直在制造“就是不一樣”的感覺。
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特色的營銷也就是差異化營銷,品牌的特色應是以產品或服務的特色為基礎的。特色的產品和服務為打造特色品牌提供了“胚子”。
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強勢品牌的防御戰 | 2014年,農夫山泉的經銷商變革

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營銷即戰爭,強勢品牌如何打好防御戰?我個人的觀點是從以下三個方面思考。
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一.只有市場領導者才應考慮防御
(領先者應是顧客腦中既定的)
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多數公司是把它們領導者的地位建立在自己營造的概念基礎之上的。公司自己并不能造就領導者,只有顧客能做到這一點,而顧客認準的領先者才是真正的領先者。
二.最好的防御策略是進攻自我的勇氣
(自己進攻自己)
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由于防御者處于領先的地位,它在顧客的頭腦中占據優勢。防御者提高地位的最好方法是不斷沖擊顧客頭腦中的信念。換句話說,就是要不斷引進新產品和新服務,來取代原有的部分,以此來鞏固你的地位。
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三.要時刻準備阻止競爭者強大的營銷攻勢
(居安思危、未雨綢繆)
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多數公司只有一個機會獲勝,而市場領先者卻有兩個機會。如果領先者失去了挑戰自我的機會,還可以照搬其他公司的競爭手段。但是,領先者必須在進攻者確立地位之前,迅速行動起來阻止它。
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對領先者來說,阻擊非常有效,這是由戰場的性質來決定的,因為戰斗是在顧客的頭腦中進行的。對進攻者來說,要在顧客頭腦里留下一個印象,需要花費時間,一般情況下,這段時間對領先者來說已經足夠了。
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舉個例子:《孫子·謀攻篇》中說:“知己知彼,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆。”
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大概在2014年,農夫山泉已經是飲用水中的第一品牌,當時公司就清晰的認識到自己的三種型態市場:
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強勢品牌的防御戰 | 2014年,農夫山泉的經銷商變革

第一種是完全實現通路精耕的區域;第二種是城區實現通路精耕、郊區鄉鎮還沒實現通路精耕的區域;第三種是完全沒有有效控制的三線區域。
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這三種市場型態的后兩種是農夫山泉發展的瓶頸,也是競品強大營銷攻勢的攻擊點。當時農夫山泉的掌門人鐘睒睒,通過幾個月的時間深入一線市場走訪后提出了新的市場要求:
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1. 員工看起來很努力,也在做事,城區還可以,但整體的市占率卻在下降?關鍵問題還是三線市的布局,關鍵是經銷商結構產生了問題。
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在城區可口可樂是比較強的,可口可樂是講控制力,在城區通路精耕,而百事可樂在外圍強,做渠道、批發、促銷一撥接一撥。要思考在兩樂區域的經銷商該怎么做?
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2. 要求由大區經理帶隊,要去最低級別的區域或縣城,走訪百事可樂經銷商或可口可樂經銷商,要對比彼此的情況,經銷商資料重點是關注:
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一要看經銷商銷量,也就是能力;二是要看裝備,車輛配送能力 ;三要看地區、客情,也就是客戶的撐控能力、網點數;四是管理能力,倉庫管得怎么樣?財務能力怎么樣?
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3. 要求大區經理開會必備切實的調查研究資料,尤其是以下數據作出統計:區域人口基數、人均消費量、經銷商年限、倉庫整潔度,對比情況等等。
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4. 同時公司對經銷商能力進行評估,評估完成后,合同簽長期的,三年為一目標。三年滿了以后,如果能夠跟上公司的增長,執行政策守紀律不沖貨,我司產品占其銷量份額達到40%以上的這些經銷商,合同自動延期。
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既然發現了自己的問題,也發現了競品的各種優勢,當機立斷,農夫山泉在當年紅動中國的會議上就提出將全國經銷商重新做如下定義和策略:
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A. 特約經銷商定義:?

1. 服務的區域主要是精耕市場,公司內部銷售人員分銷占比超過50%。

2. 特約經銷商所覆蓋的業態以傳統零售店為主,可以混合少量KA門店、批發商及特通網點。

3. 公司業代所接訂單占特約經銷商銷售的50%以上。業代線路完全為精耕線路。

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B. 傳統經銷商定義:

1. 服務的區域主要是縣鄉市場,區域內存在若干條業代精耕線路,非精耕區域由經銷商車銷覆蓋。

2. 傳統經銷商所覆蓋的業態包括:傳統零售店、KA門店、批發、特通網點。

3. 公司有業代同傳統經銷商配合。同一業代覆蓋的業態可包含:零售店、KA門店、批發、特通網點;其線路可以包括:精耕線路、車銷線路、批發線路。

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C. 包干經銷商定義:

1. 服務的區域主要是縣鄉的非精耕市場,依托經銷商自身的分銷能力進行銷售,由經銷商車銷覆蓋。

2. 包干經銷商的所覆蓋的業態包括:傳統零售店、KA門店、批發、特通網點。

3. 公司無業代幫助銷售,但配備客戶主任指導、管理。

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D. 三類經銷商簽約要求:

1. 特約經銷商:我司業代分銷占比≥50%,必須簽訂特約經銷商。

2. 區域包干經銷商:所覆蓋區域內人均飲用量≥5元/第一年、8元/第二年、12元/第三年;且覆蓋區域人均飲用量增長率≥40%。經銷商是否為當地前三位的經銷商,是否規模大于1000萬。

3. 傳統經銷商:覆蓋區域內人均飲用量增長50%以上。大區運營總監要全力以赴參加經銷商的選擇,要親自參與部分經銷商的談判。

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這就是農夫山泉在2014年的重大變革,根據“戰爭”的發展和局勢,制定打仗的策略和市場資源的整合,找尋增量的機會。
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經過對經銷商的篩選,市場的調整,逐步實現了目前正在運作的區域經銷商的大包干制,讓經銷商的能力最大程度的發揮出來,有效的阻止了怡寶的進攻勢頭,現在看來真是一場漂亮的防御戰。
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強勢品牌的防御戰 | 2014年,農夫山泉的經銷商變革

農夫山泉的戰略布局和戰術配合,完美地成就了自己的同時抑制了競品的增長,在這里我簡單說明一下戰略和戰術的關系。
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戰略源于戰術:

1. 戰略應該服從戰術的需要。

2. 結果的取得是戰略的最終目的和唯一目標。

3. 戰略應該來自底層,而不是來自頂層。

4. 一位真正的管理者只有在深入、詳盡地了解了市場戰局之后,才有可能制定出真正有效的戰略來。

5. 營銷戰略應該從市場底層的泥濘中發展出來,而不是從象牙塔內的無菌室里。

6. 偉大的戰略目標是使一切工作在一定的戰術水平上順利進行。

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寫在最后:
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我上一篇文章的主題是:“弱勢品牌如何做到區域為王”,而本篇的文章的主題是:“強勢品牌如何做到永遠為王”,兩者并不矛盾。
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市場只有在“矛不斷的鋒利,盾不斷的堅強”的情況下,才會有長遠的進步,兩篇文章均是自己經歷過的、實際操作過的、理論結合實際的一些市場領悟,分享給大家。
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無論強勢品牌也好,弱勢品牌也好,都是過程項,在瞬息萬變的市場行情下,強變弱,弱變強,可能也僅僅是一念之差,作為營銷人員只需要不斷的學習、總結、實踐,再學習、再總結、再實踐,就一定會和你的產品一起成長,由弱變強。

來源:新經銷(id:New-distribution)

作者:海游

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